Quem tem medo de um museu em revolução?

Ex-diretor-executivo do MAM-Rio fala à seLecT sobre as conquistas de sua gestão, que transformou a estrutura e os rumos da instituição 

Cris Ambrósio

Publicado em: 04/02/2022

Categoria: Da Hora, Entrevista, Museus

Retrado de Fabio Szwarcwald (Foto: Daniela Dacorso)

Depois de quase dois anos à frente do Museu de Arte Moderna (MAM) do Rio de Janeiro, Fabio Szwarcwald pediu demissão do cargo de diretor-executivo nesta segunda-feira 31, colocando um ponto final nas divergências que vinham se agravando com o Conselho de Administração da instituição. A notícia causou surpresa por causa da efervescência que o museu vinha demonstrando por meio de uma consistente programação de cursos, residências e exposições inovadoras, que articulam arte contemporânea, arte popular e o cânone moderno.

Seguida de uma elogiada gestão executiva da Escola de Artes Visuais do Parque Lage, que a reposicionou como um dos polos de surgimento de novos nomes no meio artístico, o período de Szwarcwald no MAM-Rio alçou o museu ao rol das instituições mais relevantes do país, superando os últimos anos de pouca visibilidade e publicidade por problemas de caixa. Um sintoma dessa situação anterior foi amplamente noticiado em 2018, na ocasião da polêmica venda da pintura Nº 16 (1950), do estadunidense Jackson Pollock (1912-1956) por cerca de 12 milhões de dólares, valor que foi destinado à criação de um fundo de sustentação para o museu.

Desde o início da sua gestão, em março de 2020, o MAM passou por uma série de mudanças que envolveram reformas de infraestrutura, reformulações do quadro de funcionários e da programação. Tudo isso em meio à pandemia de COVID-19 e, com ela, à necessidade de desenvolver novas lógicas de envolvimento e financiamento da cultura como um todo. A instituição passou a ter uma área de facilities, responsável pela criação de uma brigada de incêndio no museu, instalação de detectores de fumaça, impermeabilização das salas expositivas e até reforma dos setores informacionais e digitais. melhores estruturas de acondicionamento, além de residências artísticas e curatoriais, cursos gratuitos, a criação do cargo de direção artística, e, de forma inédita, o ingresso por contribuição voluntária.

Nesta conversa com a seLect, o economista com repertório tanto no mercado financeiro como no colecionismo e gestão cultural faz um balanço da sua trajetória no MAM, discorre sobre a sua saída do museu e projetos idealizados nesse período. Um deles seria a consolidação presencial da reativação do Bloco Escola, núcleo educacional do museu fundado em 1958. No programa de sua atualização, almejava se tornar referência para a formação em arte, da mesma forma que ocorreu com a EAV Parque Lage.

Quando você passou a ocupar a diretoria executiva do MAM-Rio, em que condições financeiras o museu se encontrava?

Quando eu entrei no MAM, ele começava uma nova fase iniciada pela criação de um fundo, possibilitada pela venda da pintura do Pollock em 2018. Assim, uma das maiores preocupações do museu, e minhas também, era criar junto ao conselho, condições de sustentabilidade financeira do museu, para implementarmos as mudanças necessárias.

E esses problemas de caixa provavelmente se agravaram no contexto da pandemia?

Toda a reestruturação do museu sempre foi aprovada com o Conselho, eu tinha uma reunião mensal de aprovação. E assim fui fazendo toda essa transformação. Mas, antes disso, a gestão passada fez um fluxo de caixa limitando quanto deveria ser a utilização do fundo ao longo do ano. A definição do orçamento para 2020  foi apresentada no início do ano, e aí veio a pandemia, mas o valor inicial foi mantido. Com a pandemia, o aluguel do teatro Vivo Rio deixou de gerar receita, assim como o aluguel do estacionamento, a bilheteria e outros eventos. O museu perdeu cerca de 2 milhões e meio de reais, que era a receita de verba livre.

Foi mencionado em outras ocasiões que havia reformas incontornáveis no prédio a serem feitas, de melhoria do equipamento cultural. Isso consistia em que tipo de reforma?

Foi feita uma análise bem detalhada sobre a situação infraestrutural do museu, e junto ao departamento de facilities, foi gerado um relatório que detalhava todas as reformas necessárias, que iam se estender por dois anos. Esse relatório foi apresentado ao conselho e todas as obras realizadas foram aprovadas em cima deste relatório, mas temos várias outras necessárias, mas não tão urgentes, que ficaram para um outro momento pensado exatamente na preservação do caixa. Então, iniciamos as melhorias no equipamento cultural, o que implicava implementação de uma brigada de incêndio, por exemplo. E outras reformas para que o museu passasse a ter um seguro, como instalação de um sistema de câmera de CFTV (tinha 30, mas 16 funcionando; colocamos 100), detectores de fumaça, troca de cabeamento de energia, impermeabilização do espaço expositivo. Foram feitos muitos investimentos em manutenção predial emergencial, inclusive para aumentar a segurança dos visitantes: limpeza do ar condicionado, sistema de ozonização na Cinemateca, assumir a limpeza externa do museu… Essas ações trouxeram realmente uma outra percepção do museu.

Nas declarações dadas ao longo da semana sobre os atritos com o Conselho de Administração sobre gastos, quais foram as soluções de captação que você buscou para financiar essas obras e os demais projetos do MAM?

Um museu só pode atuar plenamente e com autonomia se tiver um projeto de sustentabilidade financeira. Entre outras frentes de captação, um projeto que era muito importante era uma parceria com a Brazil Foundation. O MAM seria um dos poucos museus do Brasil a ter um fundo internacional: A Brazil Foundation seria nossa parceira em Nova York para ajudar a estruturar toda esta operação, até porque eles têm legalizada toda a documentação para poder captar, via incentivo fiscal, que os museus lá fora têm. Com essa iniciativa, nós poderíamos captar como o New Museum, o Guggenheim, o MoMA, isto é, quando uma pessoa física doa para um museu, ela pode ter o tax refund desse investimento. Quase como uma Lei Rouanet, mas o percentual lá é muito maior. Também criei um programa de patronos, um programa de associados. Consegui conquistar mais de 50 patronos e associados em um ano, arrecadando um valor muito importante para o museu de verba livre. Além disso, o museu inicialmente tinha três empresas patrocinando; eu fechei 2020 com 25 empresas, ou seja, 22 empresas novas, e ao final de 2021, tínhamos parceria com 38 empresas, somando nos dois anos, uma receita de 34 milhões de reais. Assim, a estratégia implementada de investimentos que foi realizada se mostrou acertada, pois fizemos uma captação recorde neste ano.

Sua gestão no MAM foi bastante elogiada; inclusive o museu foi premiado pela seLecT nos dois anos em que você esteve na diretoria, entre outros reconhecimentos. O que norteou seu trabalho, em termos de focos e objetivos?

Bom, o compromisso que eu firmei foi de ampliar a captação junto a parceiros e empresas privadas, que permitisse não apenas preservar para as próximas gerações os riquíssimos acervos da instituição, mas ampliar a visitação e o reconhecimento da programação. Entre os objetivos iniciais estavam investir na formação dos artistas e dos públicos, com a reabertura do Bloco Escola, a oferta de bolsas de estudo e um programa sólido de residências artísticas e de pesquisa. Entre as metas estavam atingir mais transparência na gestão, entrar em contato com públicos que nunca haviam visitado a instituição e potencializar ações já realizadas no museu, em consonância com seu histórico de experimentação, ousadia e efervescência. O desafio era grande: trazer um museu com uma rica história ao presente em termos de processos de trabalho e conteúdo, e assim garantir seu futuro como uma instituição de referência na cidade, no país e além.

A direção artística do MAM – Rio foi criada logo após sua entrada, composta pela dupla Keyna Eleison e Pablo Lafuente. Como foi esse processo?

Todo o movimento de contratação foi via chamada aberta e a direção artística não existia. O museu tinha um curador-sênior, que era o Fernando Cocchiarale, e uma curadora adjunta, a Fernanda Lopes. O MAM tem museologia, tem área de educação, que engloba mas não se restringe ao programa educativo, área de curadoria, área de acervo e conservação, a Cinemateca, a área de pesquisa, e todos esses departamentos passaram a se reportar à diretoria artística. Embaixo do cargo do diretor artístico ficam todas essas áreas. Além disso, há uma área administrativa e financeira, que tinha um superintendente, e uma área de diretoria institucional para fazer toda a relação com outros museus, equipamentos culturais, outros órgãos e pessoas físicas também. Tudo isso sempre aprovado pelo conselho.

Você comentou que dois projetos muito importantes para a sua gestão era a reativação do Bloco Escola, a criação do fundo com a Brazil Foundation e o estabelecimento do seguro do museu. Existe alguma relação entre eles e a sua decisão de deixar a diretoria?

Sim, a partir do momento em que esses projetos saíram do controle da minha gestão, e que a continuidade dessas iniciativas não iria mais depender de mim, essa minha decisão de sair da diretoria do museu acabou se tornando inevitável.

Você acredita que a programação artística e a abordagem do museu como espaço de formação estejam propensas a sofrer alterações, em consequência da mudança de diretoria executiva?

Eu acredito muito no programa que foi desenvolvido para 2022 no MAM. Fizemos toda uma captação muito bem estruturada, apoiada na potência das escolhas artísticas e curatoriais desses projetos e também aprovadas pelo conselho. Eu acredito e espero que o programa será mantido.

Em meio a todas as iniciativas concretizadas nesses dois anos, de exposições a reestruturações, alguma delas pode ser considerada a menina dos olhos da sua trajetória no MAM?

Todo o programa educativo do museu merece destaque: os programas de residências para artistas, curadores e profissionais da cultura foram muito importantes. Os cursos gratuitos online que promovemos também, tivemos um engajamento grande no período de distanciamento social, com participantes do Brasil e de outras partes do mundo. A gratuidade possibilitava também uma diversidade de público. Essas trocas foram muito relevantes na criação do clima de efervescência de propostas curatoriais do museu.

Vista de A Memória é uma Invenção (Foto: Paula Alzugaray)

Quanto às exposições, a Supernova (2021) é um programa de exposições individuais que divulgou novos artistas de fora do eixo Rio-São Paulo memorável, expondo trabalhos da Sallisa Rosa, por exemplo. O mesmo vale para a exposição A Memória É uma Invenção (2021), por trazer artistas admiráveis, mas completamente invisibilizados, por virem de regiões como o subúrbio ferroviário da Bahia, e de lá vem um acervo maravilhoso de mais de 5000 obras construído por duas pessoas apaixonadas pela arte, em que você vê uma potência artística de artistas de rua, de artistas de feira, junto com artistas consagrados, na mesma exposição.

À esquerda, Raízes: Tributo a Aguinaldo Camargo (1988), de Abdias Nascimento, e à direita, objeto de autor não identificado (Foto: Paula Alzugaray)

A mostra reúne obras do Acervo da Laje (Salvador) e do Museu de Arte Negra, do Ipeafro [Instituto de Pesquisas e Estudos Afro-Brasileiros], idealizado por Abdias Nascimento, também tão invisibilizado e agora também tão festejado, com exposições acontecendo em Inhotim e, em breve, no MASP. E misturar esses acervos com a coleção do MAM, em que você tem uma Maria Leontina com uma obra de autoria desconhecida, então eles estão um do lado do outro e você não sabe onde começa e onde termina o acervo. Se você olhar quando estão sem as plaquinhas, não vai saber de quem é o acervo de quem: o que é MAM, o que é Acervo da Laje, o que é Ipeafro. Considero  isso realmente muito especial, porque você mostra que a arte é muito mais interessante quando a gente tira o rótulo. 

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